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Distribución de roles en empresas familiares
informales y su impacto en la productividad
Distribution of roles in informal family businesses and
its impact on productivity
Luis Terrazas Guerra
https://orcid.org/0009-0006-9771-5636
Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca, Bolivia
terrazas.luis@usfx.bo
Contador Público Autorizado, Administrador Agropecuario, Magister en Gestión de la
Investigación, Diplomado en Educación Superior, Diplomado en Establecimiento y Planificación
de Huertos Modernos de Frutales de Valle, Docente en las carreras de Administración
Agropecuaria y Contaduría Pública, Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca.
Maritza Coronado Renteria
https://orcid.org/0009-0007-6235-3767
Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca, Bolivia
coronado.maritza@usfx.bo
Contador Público Autorizado, Diplomado en educación superior, Diplomado en gestión tributaria,
Diplomado en control gubernamental y gestión pública, Diplomado en talento humano y atención al
cliente, Docente de la carrera Contaduría Pública, Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca
Erzika del Carmen Illanes Alvarado
https://orcid.org/0009-0007-8847-8074
illanes.erzika@usfx.bo
Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca, Bolivia
Ingeniero en Gas y Petróleo, Diplomado en Proceso de Gas Natural, Maestría en Educación Superior,
Docente de la carrera de Contaduría Pública y carrera de Gas y Petróleo, Universidad San Francisco
Xavier de Chuquisaca
Recibido: 10/02/2026
Aceptado: 27/03/2026
Publicado: 01/04/2026
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Resumen
La informalidad y el predominio de criterios
subjetivos en la asignación de roles suelen
comprometer la eficiencia operativa y
sostenibilidad de los negocios familiares. Por ello,
investigar la transición de jerarquías afectivas
hacia estructuras funcionales es crucial para el
fortalecimiento productivo. Bajo esta premisa, el
objetivo de la investigación fue determinar el
efecto de la distribución de roles en la
productividad de las empresas familiares
informales de la ciudad de Monteagudo. El
estudio empleó un enfoque cuantitativo, de
alcance correlacional y diseño no experimental,
transversal, analizando una muestra de 70
negocios pertenecientes a diversos sectores
económicos. Los datos fueron procesados y
analizados estadísticamente empleando el
coeficiente de correlación de Spearman, con el fin
de evaluar la relación entre el tipo de distribución
de roles y el nivel de productividad, mientras que
los esquemas sustentados únicamente en
vínculos afectivos y jerarquías familiares tienden
a limitar la adaptabilidad y aumentar los riesgos
de conflicto interno. El análisis reveló una
correlación positiva moderada entre la
formalización de roles y los indicadores
productivos, destacando que factores adicionales
como la experiencia, la cohesión familiar y el
acceso a recursos también inciden en el
rendimiento. Se concluye que la
profesionalización de la gestión, sin perder los
valores familiares, es clave para la sostenibilidad
y proyección intergeneracional de estos
negocios.
Palabras clave: Distribución de roles,
Productividad, Informalidad, Empresa familiar,
Sostenibilidad de negocios familiares
Abstract
Informality and the predominance of subjective
criteria in role assignment often compromise the
operational efficiency and sustainability of family
businesses. Consequently, investigating the
transition from affective hierarchies toward
functional structures is crucial for strengthening
productivity. Under this premise, the objective of
this research was to determine the effect of role
distribution on the productivity of informal family
businesses in the city of Monteagudo. The study
employed a quantitative approach with a
correlational scope and a non-experimental
cross-sectional design, analyzing a sample of 70
businesses across various economic sectors.
Data were processed and statistically analyzed
using Spearman's correlation coefficient to
evaluate the relationship between the type of role
distribution and productivity levels. The analysis
revealed a moderate positive correlation between
the formalization of roles and productivity
indicators. Conversely, schemes based solely on
affective bonds and family hierarchies tend to limit
adaptability and increase the risk of internal
conflict. It was also noted that additional factors,
such as experience, family cohesion, and access
to resources, influence performance. The study
concludes that the professionalization of
management without losing core family values is
key to the sustainability and intergenerational
projection of these businesses.
Keywords: Distribution of roles, Productivity,
Informality, Family business, Sustainability of
family businesses
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Introducción
Las empresas familiares constituyen un pilar fundamental de la economía en múltiples
contextos, particularmente en América Latina, donde representan una alta proporción de
las unidades productivas. En Bolivia, y concretamente en la ciudad de Monteagudo, los
negocios familiares informales se configuran como una forma predominante de
emprendimiento, caracterizados por su flexibilidad organizativa, vínculos afectivos
sólidos y ausencia de estructuras formales de gestión. Esta particularidad genera tanto
ventajas competitivas, como la cohesión interna y el compromiso, como desafíos
asociados a la eficiencia operativa y la sostenibilidad a largo plazo (Comisión Económica
para América Latina y el Caribe [CEPAL], 2021; Quejada-Pascual & Ávila-Gutiérrez,
2016).
En este sentido, la distribución de roles en estas organizaciones es un elemento clave
para su funcionamiento. Cuando la asignación de responsabilidades se basa en criterios
técnicos y competencias específicas, se favorece la eficiencia y el aprovechamiento de
los recursos humanos. Sin embargo, la prevalencia de esquemas informales, sustentados
principalmente en relaciones de parentesco y jerarquías afectivas, puede derivar en
conflictos internos y duplicidad de funciones. Como señalan Quejada-Pascual y Ávila-
Gutiérrez (2016), la estructura de la empresa familiar es compleja debido a la coexistencia
de la familia, la propiedad y la gestión, lo que exige una delimitación clara para evitar que
la subjetividad emocional interfiera en el desempeño organizacional.
Desde la perspectiva de la teoría de recursos y capacidades, la productividad en una
empresa familiar no depende únicamente de factores tangibles como el capital financiero,
sino también de activos intangibles, entre ellos el conocimiento acumulado y la cohesión
grupal. No obstante, la falta de formalización limita la implementación de estrategias
efectivas, dificultando la adaptación al entorno competitivo y afectando la autonomía
económica de sus miembros (CEPAL, 2021).
La relevancia de investigar esta temática en Monteagudo radica en la necesidad de
superar la brecha entre la supervivencia empírica y la sostenibilidad estructural, donde el
problema del conocimiento en este sector se manifiesta en la dificultad para equilibrar los
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intereses del núcleo familiar con los objetivos del negocio. Al respecto, Belausteguigoitia
(2017), sostiene que la falta de una dinámica organizada genera tensiones que suelen
asfixiar las necesidades operativas de la empresa, provocando una confusión de
identidades que afecta la toma de decisiones.
Asimismo, la problemática se profundiza por la carencia de procesos de
profesionalización técnica de los miembros que tienen un parentesco directo con los
responsables de dirigir las unidades económicas. Según Casillas et al. (2014), la
ausencia de límites definidos entre el entorno familiar y empresarial, impide que los
integrantes de la familia asuman responsabilidades especializadas, lo que deriva en una
gestión reactiva y poco eficiente. Esta falta de estructura no solo impacta la productividad
actual, sino que, de acuerdo con Gallo (2011), compromete el futuro de la organización,
sin una delegación basada en capacidades y sin órganos de gobierno claros, la
continuidad del negocio se ve amenazada. En consecuencia, la realidad de estos
negocios refleja una vulnerabilidad donde el desorden administrativo condiciona la
competitividad y la visión de futuro frente a las exigencias del mercado local.
En este contexto, la presente investigación tiene como propósito analizar la relación entre
la distribución de roles y la productividad en empresas familiares informales de
Monteagudo. A partir de esta interrogante, se investigó cómo la asignación de funciones
influye en la organización interna del trabajo, la toma de decisiones y la capacidad de
adaptación ante desafíos del entorno. Se consideró relevante examinar si los criterios
utilizados para delegar responsabilidades como el parentesco, la confianza o la
experiencia impactan en la eficiencia del uso de los recursos con los que cuenta el
emprendimiento. Además, también se analizó la manera en que las dinámicas familiares
moldean los estilos de liderazgo y el nivel de compromiso de los integrantes, lo cual se
considera que incide directamente en los resultados del emprendimiento. Este enfoque
permitió construir un análisis integral que articula aspectos organizacionales, relacionales
y estratégicos, con el fin de comprender mejor los factores que condicionan el desempeño
de estas unidades económicas en contextos de informalidad.
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Metodología
El estudio se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, de alcance correlacional, con el
objetivo de determinar el efecto de la distribución de roles asignados a los miembros
familiares en la productividad de las empresas familiares informales de la ciudad de
Monteagudo. La investigación adoptó un diseño no experimental y de corte transversal,
dado que no se manipularon las variables y la información se recolectó en un único
momento temporal. La elección de este enfoque respondió a la necesidad de cuantificar
y analizar la relación existente entre las formas de distribución de roles y los niveles de
productividad autodeclarados en este tipo de unidades económicas.
La población estuvo conformada por empresas familiares informales ubicadas en
Monteagudo, las cuales se caracterizan por la participación activa de miembros de una
misma familia en la operación del negocio, sin contar necesariamente con un registro
legal formal. Debido a la naturaleza del contexto, se optó por un muestreo no
probabilístico, específicamente por conveniencia, seleccionando a las unidades
informantes según su accesibilidad y voluntad de participación. Se buscó que la muestra
incluyera una diversidad de sectores económicos, tales como comercio, servicios
personales, manufactura, gastronomía, entre otros, a fin de capturar variaciones en la
asignación de funciones familiares y sus posibles efectos sobre el desempeño del
negocio.
Para la recolección de datos, se diseñó un cuestionario estructurado como instrumento
principal. Este incluyó ítems orientados a identificar los criterios de asignación de roles
(por parentesco, confianza, experiencia, formación técnica, entre otros) y el grado de
formalización de las funciones (escritas, verbales, rotativas, espontáneas). Asimismo, se
incorporaron preguntas para medir dimensiones clave de la productividad, tales como el
logro de metas individuales, volumen de ventas y gastos aproximados, rotación de
personal, control de tareas y aplicación de nuevas habilidades, todas evaluadas desde la
perspectiva de los propios encuestados. Finalmente, se integraron ítems destinados a
explorar cómo valoran los participantes el aprovechamiento de capacidades familiares,
la motivación asociada a la distribución de funciones y los efectos observados ante
cambios o rotación de roles dentro del negocio.
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El cuestionario fue aplicado de manera presencial y anónima, garantizando la
confidencialidad y el consentimiento informado de los encuestados. Previo al
levantamiento de datos definitivo, se realizó una prueba piloto en una muestra pequeña
de negocios, lo cual permitió refinar el instrumento, mejorando su claridad y pertinencia.
Los datos fueron sistematizados mediante hojas de cálculo y posteriormente analizados
con apoyo de software estadístico (SPSS). Se aplicaron análisis descriptivos
(frecuencias, porcentajes, medidas de tendencia central) para caracterizar los esquemas
de distribución de roles y los niveles de productividad. Posteriormente, se utilizó el
coeficiente de correlación de Spearman para examinar relaciones significativas entre las
variables principales, con el fin de determinar el efecto de los tipos de distribución de
funciones familiares sobre los indicadores de productividad observados en el contexto
informal.
Aspectos teóricos sobre empresa familiar
Las empresas familiares constituyen una forma organizativa singular en el tejido
empresarial global, particularmente en economías emergentes, donde representan entre
el 70% y el 90% del total de negocios formales e informales (Basco et al., 2021). Estas
organizaciones se caracterizan por la superposición de tres sistemas: familia, propiedad
y gestión, lo cual genera una estructura marcada por la influencia de los lazos afectivos,
la continuidad generacional y la toma de decisiones patrimoniales. Al respecto, el enfoque
de la Socioemotional Wealth (SEW), desarrollado por Gómez-Mejía et al. (2007), ha
ganado relevancia para explicar cómo las motivaciones no económicas impactan las
decisiones estratégicas. Bajo esta lógica, la empresa familiar tiende a priorizar la
preservación del legado, el control por parte de la familia y el mantenimiento de las
relaciones afectivas por sobre el rendimiento financiero.
No obstante, esta estructura también ha sido señalada como un factor de riesgo cuando
no existe profesionalización en la gestión ni mecanismos claros de gobernanza. La
informalidad organizacional, especialmente en micro y pequeñas empresas familiares de
América Latina, ha sido ampliamente documentada como una limitante para el
crecimiento y la sostenibilidad (Rodríguez-Soto & Dussán-Pulecio, 2018). En este
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escenario de vulnerabilidad, se hace evidente que la distribución de roles constituye uno
de los ejes críticos en la dinámica interna de estas entidades.
Esto se debe a que el modelo de los tres círculos sugiere que los miembros asumen
simultáneamente roles de dueño, directivo y pariente, lo que genera solapamientos
funcionales y ambigüedades jerárquicas (Dyer, 2006). Por consiguiente, desde una
perspectiva estructural, dichos solapamientos pueden ser abordados mediante el
establecimiento de sistemas formales de asignación de funciones, alineados con criterios
de competencia, experiencia y formación, permitiendo así transitar de una gestión
puramente afectiva hacia una estructura orientada a la eficiencia.
La teoría de la agencia (Jensen & Meckling, 1976), permite interpretar la distribución de
roles como un mecanismo de control organizacional esencial. Cuando propietarios y
gestores coinciden en una misma persona como ocurre comúnmente en las empresas
familiares la ausencia de estructuras de supervisión puede desembocar en decisiones
ineficientes o subjetivas que afectan el desempeño general. En concordancia con lo
anterior, estudios empíricos recientes identifican que el nepotismo negativo, definido
como la asignación de cargos a familiares sin requisitos técnicos, tiende a incrementar
los conflictos interpersonales y a disminuir la motivación del personal no familiar (Duarte
& García, 2018). Por el contrario, una correcta definición de roles, reforzada por la
institucionalización de órganos de gobernanza, contribuye significativamente a la
eficiencia operativa, la retención de talento y la sostenibilidad organizacional (Schiavo et
al., 2021).
Desde esta perspectiva, la productividad en las empresas familiares resulta estar
intrínsecamente ligada a su estructura organizativa y, en particular, a la manera en que
se distribuyen las responsabilidades. Al respecto, la teoría de recursos y capacidades
(Barney, 1991), plantea que la ventaja competitiva se sustenta en la utilización eficiente
de activos intangibles como el conocimiento tácito, la experiencia acumulada y el
compromiso. Bajo este enfoque, una distribución de roles que optimice dichas
capacidades no solo favorece la eficiencia operativa, sino que potencia la adaptabilidad
frente al entorno competitivo.
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No obstante, la aplicación de estas teorías choca frecuentemente con la praxis, donde la
evidencia empírica revela que la informalidad en la asignación de funciones genera
duplicación de esfuerzos, pérdidas de control administrativo y rezagos en la toma de
decisiones estratégicas (Lira & Mendoza, 2020). Además, la centralización del poder en
una sola figura familiar, sin estructuras formales de delegación, reduce la capacidad de
innovar y debilita el liderazgo compartido. Pese a estos desafíos, estudios como el de
Schiavo et al. (2021) demuestran que el capital social, cuando está articulado con una
distribución funcional eficiente, puede actuar como catalizador de la productividad,
fortaleciendo la cohesión interna y dinamizando la comunicación organizacional.
Influencia de los valores familiares en decisiones empresariales
La empresa familiar se distingue fundamentalmente porque sus procesos de gestión no
responden exclusivamente a criterios de eficiencia económica, sino que se encuentran
profundamente influenciados por el legado y la cultura transmitida en el hogar. En este
sentido, Donnelley (2002), sostiene que la toma de decisiones en estas organizaciones
está guiada por una brújula interna de valores morales que trasciende la simple
maximización de beneficios. Este fenómeno es particularmente evidente en contextos de
informalidad, donde la vinculación sanguínea entre la mayoría de los miembros permite
que la lealtad y la confianza actúen como mecanismos naturales que sustituyen a la
formalidad contractual, priorizando siempre la estabilidad del núcleo familiar.
Partiendo de esta base, la integridad ética en la empresa tiene su origen primario en el
sistema de valores cultivado en el hogar, lo que genera un modelo de responsabilidad
social intrínseco. Al respecto, Belausteguigoitia (2017), afirma que la consolidación y el
equilibrio de estas entidades dependen de la armonía entre los intereses del negocio y
los afectos familiares. Por consiguiente, los líderes que operan bajo estos principios
tienden a proyectar una ética de cuidado mutuo hacia sus colaboradores, manifestando
una responsabilidad moral que garantiza la subsistencia y protección de los parientes
ante entornos económicos adversos o inciertos.
En estrecha relación con lo anterior, esta fuerte vinculación familiar otorga a la
organización una visión de futuro que rara vez se observa en corporaciones tradicionales
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enfocadas en resultados inmediatos. De acuerdo con Leach (2009), la influencia de los
valores compartidos impulsa decisiones orientadas a la supervivencia y al prestigio de la
organización a largo plazo, promoviendo una notable capacidad de sacrificio financiero
en favor de la trascendencia del apellido. Así, el objetivo fundamental se desplaza hacia
la preservación del negocio como un patrimonio heredable, asegurando que la empresa
permanezca como un pilar económico para las siguientes generaciones.
Finalmente, es importante reconocer que esta cultura organizacional es un reflejo directo
de las jerarquías y normas de convivencia propias del ámbito privado. Esta realidad
introduce lo que Tagiuri y Davis (2002), denominan atributos bivalentes, donde la
superposición de roles entre la familia y la empresa genera tanto una unidad excepcional
como desafíos en la objetividad directiva. Sin embargo, cuando la familia fundamenta su
actuar en el respeto y la equidad, estas características se traducen en una resiliencia
única, permitiendo que la organización informal funcione bajo una lógica de solidaridad y
compromiso compartido que fortalece su identidad en el mercado.
Resultados
La población objeto de estudio estuvo conformada por empresas familiares informales
ubicadas en la ciudad de Monteagudo, caracterizadas por la participación activa de
miembros de una misma familia en la operación del negocio y sin registro legal formal.
La muestra final incluyó 70 negocios familiares, seleccionados mediante un muestreo no
probabilístico por conveniencia, con el propósito de abarcar diversos sectores
económicos como comercio, servicios personales, manufactura y gastronomía, a fin de
capturar variaciones en la asignación de funciones y su posible efecto en la productividad.
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Gráfico 1. Distribución de tipos de roles en empresas familiares informales
Nota. La figura presenta la distribución de los niveles reportados en tres dimensiones de la
organización laboral: asignación de roles, especificación de roles y actualización de funciones.
Las líneas horizontales dentro de las cajas indican la mediana, mientras que los límites superior
e inferior de las cajas representan el primer y tercer cuartil, respectivamente. Los bigotes
muestran la dispersión total de los datos dentro de una escala de 1 (Bajo) a 5 (Alto).
Gráfico 2. Relación entre la distribucion de roles y productividad
Nota: El gráfico muestra que existe una relación inversa entre la distribución de roles y la productividad
(motivación, ventas y recursos), donde los mejores resultados se concentran en niveles bajos de dispersión
funcional (1.3 a 2.3). La tendencia indica que, a medida que el promedio de distribución de roles aumenta
hacia 4.0, la productividad desciende significativamente hasta su punto mínimo, sugiriendo que una
estructura de roles más simplificada y menos fragmentada favorece el rendimiento operativo.
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Gráfico 3. Análisis estadístico de la relación entre distribución de roles y productividad
Nota: La figura ilustra la dispersión de los datos y la línea de tendencia central para ambas variables. El
eje horizontal (Promedio de distribución de roles) registra un rango de 1.3 a 4.0, mientras que el vertical
(Promedio de productividad) oscila entre 1.0 y 3.7. Se aprecia una mayor densidad de puntos en el
segmento de 1.3 a 2.7 de las abscisas. La recta de regresión parte aproximadamente de 2.0 en las
ordenadas y desciende hasta 1.4 hacia el extremo derecho del gráfico. Finalmente, el área sombreada del
intervalo de confianza exhibe una mayor amplitud en los márgenes de la distribución, particularmente al
aproximarse a la marca de 4.0 en el eje X.
Discusión
La realidad observada en los emprendimientos de Monteagudo refleja una marcada
tensión entre la flexibilidad del modelo familiar y la necesidad de profesionalización. Se
evidenció que la mayoría de estos negocios concentran las funciones en una sola figura
de autoridad, generalmente el fundador, lo que valida la tesis de Barrios (2015), sobre la
persistencia de estructuras patriarcales de decisión. No obstante, este hallazgo contrasta
con lo propuesto por Quejada-Pascual y Ávila Gutiérrez (2016), quienes advierten que la
falta de una delimitación clara entre la familia y la gestión interfiere negativamente en el
desempeño organizacional. Al priorizar el parentesco sobre las competencias técnicas,
los negocios locales enfrentan una "gestión reactiva" que, según Casillas et al. (2014),
impide la asunción de responsabilidades especializadas y limita el crecimiento.
Por otro lado, los resultados del estudio confirman que la distribución participativa de roles
actúa como un catalizador de la productividad. Aquellas unidades que lograron asignar
funciones de manera estratégica presentaron mejores indicadores de ventas y eficiencia,
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respaldando la Teoría de Recursos y Capacidades citada por la CEPAL (2021). Si bien
los activos intangibles como la cohesión grupal son pilares de estas empresas, el análisis
sugiere que solo cuando esta cohesión se traduce en una organización dinámica como
sostiene Belausteguigoitia (2017), se evitan las tensiones que suelen asfixiar la
operatividad. En este sentido, la mejora en la moral organizacional y el compromiso
detectado en negocios con roles definidos se alinea con lo expuesto por Neubauer y Lank
(1998), demostrando que la claridad administrativa es clave para la sostenibilidad.
Finalmente, la investigación resalta que la informalidad imperante en Monteagudo actúa
como una barrera estructural para la medición del éxito. El estudio detectó que la
ausencia de procesos de control y la falta de registros impiden la implementación de
métricas objetivas de productividad, una problemática que Martínez y Chumacero (2009)
identifican como característica de la empresarialidad informal en Bolivia. Esta
dependencia de prácticas empíricas confirma la vulnerabilidad descrita por la CEPAL
(2021), donde la falta de formalización dificulta la adaptación al entorno competitivo. En
consecuencia, mientras no se logre delegar responsabilidades basándose en
capacidades y se establezcan órganos de gobierno claros, la continuidad de estos
negocios, tal como advierte Gallo (2011), seguirá comprometida frente a las exigencias
del mercado local.
Conclusiones
La investigación permite concluir que la asignación de roles en las empresas familiares
informales de Monteagudo, no es solo un trámite organizativo, sino un pilar fundamental
para su competitividad. Los datos revelan que la productividad florece allí donde las
funciones se delimitan con claridad y justicia bajo criterios técnicos, superando la barrera
de lo meramente afectivo. Cuando una empresa se ancla exclusivamente en jerarquías
basadas en el vínculo sanguíneo, sin una especificación formal de tareas, se enfrenta a
una rigidez operativa y a una vulnerabilidad ante conflictos internos que merman
inevitablemente su rendimiento.
Si bien observamos una tendencia hacia la consistencia en la distribución de
responsabilidades, persiste una brecha importante en la actualización de estas funciones.
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Mientras algunos negocios muestran dinamismo, otros permanecen estáticos, confiando
en mandatos verbales o implícitos que limitan su capacidad de respuesta ante el
mercado. No obstante, es imperativo reconocer que la claridad en los roles, aunque tiene
una correlación positiva moderada con el éxito económico, no opera en el vacío. La
dispersión en los resultados sugiere que factores como la experiencia acumulada, el
acceso a recursos financieros y la lealtad de las redes de clientes permiten que incluso
negocios con baja formalización mantengan niveles de productividad aceptables.
En última instancia, el camino hacia la sostenibilidad y la trascendencia intergeneracional
de estas unidades productivas exige una síntesis estratégica como lo son las de integrar
la calidez y los valores de la cohesión familiar con la disciplina de una gestión
profesionalizada. La profesionalización de la gestión no debe entenderse como la pérdida
de la esencia familiar, sino como el mecanismo necesario para potenciar sus fortalezas,
reducir la variabilidad en el desempeño y asegurar que la estructura interna sea el motor,
y no el freno, de su crecimiento económico.
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